专题：2026财富领航征程丨金融新动能
长风浩荡启新程 ，奋楫扬帆踏浪行 。身处发展浪潮之中 ，金融业砥砺实干、开拓进取，持续强化服务效能 ，让金融资源精准流向实体经济各领域 ，激发产业发展潜力 。2026年，新浪财经推出年度策划《金融新动能|财富领航征程》系列访谈栏目，深度对话金融机构高管 ，共谋行业发展之道。
商业银行作为财富市场的中坚力量 ，肩负助力居民资产保值增值的重要使命，依托资源禀赋构建起差异化服务体系 ，深刻影响资管行业发展格局 。当前 ，低利率环境重塑财富市场生态，银行财富管理业务迎来转型考验 。在此背景下 ，银行财富管理业务需要做出哪些转型调整？资源有限的中小银行又要怎样实现错位竞争？本期《金融新动能|财富领航征程》对话亚洲金融合作协会创始秘书长 、中国银行业协会原专职副会长杨再平。
低利率时代背景下 ，财富管理赛道机遇与挑战共生。在杨再平看来，当前环境正在倒逼银行业从依赖息差的传统模式 ，向以财富管理为核心的轻资本模式转型 。
杨再平表示 ，对商业银行而言，大财富管理已不是可有可无的增量业务 ，而是应对息差收窄、重建客户关系的一项战略转型 。与此同时 ，他也认为，商业银行需要走出“卖产品 、冲销量 ”的旧路径，从而转向以客户长期价值为基础的账户经营。转型的关键在于摒弃“产品销售”思维 ，建立以客户为中心的买方投顾体系 ，强化资产配置能力与投后陪伴服务 。
现如今，AI正以前所未有的速度渗透财富管理全链条 。杨再平强调 ，AI时代 ，中小机构的财富管理之路，不是与大行比拼“算力 ”和“底座 ” ，而是在生态中找到自己的精准生态位。AI不会让中小机构消失 ，但会加速分化 。
低利率环境倒逼银行业加速转型，转向以财富管理为核心的轻资本模式
低利率时代背景下 ，财富管理行业迎来全新的发展机遇与转型挑战 。在杨再平看来 ，低利率环境能对财富市场产生三方面深刻影响：
一是居民财富进入大规模再配置阶段。存款长期是居民金融资产的主要组成部分，利率变化直接影响家庭资产选取 。
数据显示 ，2026年4月至5月 ，居民存款连续两个月缩水，合计减少2.05万亿元，是近十年来罕见连续的负增长；同期非银金融机构存款合计增加3.61万亿元 ，“跷跷板”效应持续 。
此外 ，市场机构测算显示，2026年到期的高息存款规模约50万亿元。杨再平表示：“低利率环境下 ，以往银行理财产品接盘存款分流资金的逻辑被打破 。居民财富从单一依赖存款和房产 ，逐步转向覆盖全生命周期 、跨品类的财富安排 。”
二是资产荒加剧，传统收益来源收窄。低利率意味着流动性供给相对需求更为充裕 ，“资产荒 ”现象突出。数据显示 ，2025年末，存续规模达33.29万亿元 ，2026年7月末进一步增至约35.2万亿-35.4万亿元 。
杨再平指出 ，银行理财市场规模虽持续增长，但产品平均年化收益率已降至2.12% ，传统依赖固收投资的模式面临挑战 。在优质固收资产短缺的背景下 ，理财收益率面临系统性下行压力。
三是居民风险偏好与收益预期错配 。在他看来，存款搬家并不等同于居民风险偏好明显提高 。多数居民仍然重视本金安全和收益稳定，只是在低风险资产收益下降后 ，希望通过承担更多风险来维持原有收益。客户的收益预期调整较慢 ，实际风险敞口却可能上升，短期收益落差带来的焦虑依然存在 。资管新规实施后保本理财已退出市场 ，居民从存款转入理财、基金等产品后 ，面对的是真实的净值波动 。
杨再平强调，低利率环境正倒逼银行业从依赖息差的传统模式 ，向以财富管理为核心的轻资本模式转型。
一是战略定位升级 ，从“增量业务 ”到“第二增长曲线” 。对商业银行而言，大财富管理已不是可有可无的增量业务 ，而是应对息差收窄、重建客户关系的一项战略转型 。
他对此举例而言 ，近来 多家银行已在组织架构上做出调整，其中 ，邮储银行于2025年战略性组建财富管理部；交通银行同年12月在总行层面成立财富管理部；浦发银行2026年将财富管理部与私人银行部拆分独立。银行推动转型的核心动因在于净息差收窄压缩了传统存贷业务盈利空间 ，需要加快向轻资本 、高附加值的中间业务转型 。
二是经营模式转型，从“卖产品 ”到“管财富 ” 。银行需要走出“卖产品 、冲销量”的旧路径，转向以客户长期价值为基础的账户经营。杨再平强调 ，转型的关键在于摒弃“产品销售 ”思维 ，建立以客户为中心的买方投顾体系，强化资产配置能力与投后陪伴服务。
三是中小银行角色重塑 ，从“产品生产者 ”到“服务集成商” 。监管成本、投研短板与低利率环境的三重压力 ，正推动中小银行重新定义在财富管理链条中的价值 。
杨再平表示，中小银行自营理财板块持续萎缩（自营理财规模同比下降22.26%至2.48万亿元） ，代销业务快速补位 ，全市场已有656家机构跨行代销理财公司产品。中小银行正从“产品生产者 ”转为“服务集成商 ”，理财公司也借力县域网点加速下沉 ，双方互补关系进一步深化 。
中小行如何实现错位竞争？从“产品生产者”彻底转变为“服务集成商 ”
在大型银行凭借品牌 、牌照和投研优势不断下沉挤压的背景下 ，资源有限的城商行 、农商行应该如何实现错位竞争？
对此，杨再平认为 ，其核心在于从“产品生产者 ”彻底转变为“服务集成商” ，将“地缘、人缘”的独特优势转化为不可替代的竞争力 。
一是战略定位，从“大而全 ”转向“小而美 ”。在他看来，中小银行的优势 ，从来不是与头部机构比拼“全牌照” 、“大平台 ” ，而是对本地客群的“贴身洞察 ”与“快速响应” 。
其一，放弃“大而全 ” ，深耕“小而美 ” 。中小银行应放弃与大型银行争夺所有客群的思路 ，转而聚焦本地特定客群，做本地市场的“金融合伙人”。例如 ，可锁定“县域纺织业出口商家庭 ” 、“拆迁多房产族 ”、“本地企业家”或“专业人士退休规划 ”等细分群体 。
其二 ，做好“分包管户 ”，精细化运营 。面对大行下沉 ，一些中小银行已开始推行“分包管户”的精细化管理 ，将星级客户归属到人并实行专人维护，用更紧密 、更个性化的服务锁定客户。
二是产品与服务 ，从“卖产品”转向“管财富 ” 。杨再平认为 ，在产品高度同质化的今天，竞争力不在于“卖什么 ”，而在于“怎么卖”和“怎么管 ” 。
其一 ，做“严选超市 ” ，而非“金融超市”。中小银行应系统梳理合作机构的产品线，根据本地客户的风险偏好和需求 ，精选并引入稳健的理财产品 、保险、贵金属等 ，打造有竞争力的产品货架。
其二，提供“管家式 ”服务 ，而非“推销式 ”销售 。银行应致力于成为客户的“专属财富管家” ，针对不同客群提供定制化方案 。例如，为医生群体设计“阶梯式保险年金+科研经费信托 ”的组合；为老年客户推出专属的“共富·安心存 ”产品。
其三 ，提升投顾能力 ，强化“客户陪伴” 。银行需重点提升一线人员对净值波动的解读能力和客户陪伴水平 。例如，苏州农商银行通过“客户陪伴+固收专精 ”的打法 ，用高频服务替代收益噱头 ，在本土市场构建了可信赖的口碑。
三是数字化与科技，从“大干快上 ”转向“务实管用” 。具体来看，其一是聚焦场景化 、实用化 ，中小银行应将科技投入重点放在与本地生活场景的深度融合上 。例如 ，将理财服务与商户流水 、种养殖周期结合进行精准推送；其二是要善用外部资源，借助合作理财公司或省联社提供的数字化工具和培训支持 ，弥补自身在科技投入上的短板。
四是人才与团队 ，从“单打独斗”转向“专业赋能 ” 。要打通内部转岗渠道，选拔骨干充实理财服务团队 。通过案例教学、情景模拟等方式 ，锻造能解决客户复杂问题的实战型人才。可邀请合作机构的专业讲师进行系统培训 ，快速提升团队的专业与合规能力 。
五是形成良好的合作生态，从“渠道对接 ”转向“深度共创” 。具体来看 ，其一是深化银理合作。中小银行应积极与多家理财公司建立代销合作。近来 合作模式正从简单的渠道对接 ，走向产品共创与服务下沉 。例如，可与理财公司联合设计“稳盈存款存单策略 ”等低门槛、低费率的产品 ，以吸引县域客户；其二是构建本地生态圈 。与本地政府 、企业 、协会等建立合作 ，构建“政务引流—存款沉淀—理财转化 ”的闭环。例如，可联合本地行业协会举办“小微企业家沙龙”，助力企业资源对接 。
杨再平强调 ，资源有限的中小银行要成功转型 ，不在于模仿巨头的规模，而在于发挥不可替代的本地化优势 ，成为大型银行无法深入触及的“毛细血管 ” 。通过深耕本地、精选产品 、真诚服务 ，完全可以在激烈的市场竞争中开辟出属于自己的蓝海。
AI不会让中小机构消失，但会加速其分化
现如今 ，AI正以前所未有的速度渗透财富管理全链条 。在杨再平看来 ，这场变革在重塑行业竞争逻辑的同时，也催生了新的分层格局 。对于资源有限的中小机构而言 ，关键在于找到一条务实的差异化路径。
“过去 ，中小机构与大行的差距主要体现在规模上，即网点数量 、客户基数、资本实力 。而现在 ，两者的差距正转向生态位——谁能更精准地定义自己的服务场景 ，谁能更高效地将技术转化为客户价值，机构的竞争从‘谁更大’变成了‘谁更准’ 。 ”杨再平称。
面对技术投入门槛高 、数字化基础薄弱 、专业人才短缺等现实困境，杨再平认为 ，中小机构无法走“高举高打”的路 ，而应走“小步快跑、精准切入 ” 的路 。在他看来，核心策略可归纳为以下四个维度：
策略一：借力生态——不建底座 ，接入平台 。中小机构无需自研大模型 ，而应积极接入外部AI平台和生态。例如，海门农商银行依托江苏农商联合银行AI平台自主研发的“理财营销助手 ” ，深度融合自然语言处理 、智能推荐算法等核心技术 ，自动整合客户资产结构 、风险承受能力等多源数据，精准构建立体化客户画像。
策略二：轻量化架构——不追求大而全 ，追求小而精 。其一 ，选型上优选性价比，优先选取 性价比高的产品 ，避免因高昂成本增加运营负担；其二 ，架构上拒绝复杂，采用“云原生、AI原生”的混合模式，搭配轻量型云管理平台 ，实现成本可控与弹性扩展的平衡；其三 ，升级上模块化推进，将传统单体架构拆解为支付结算 、客户管理 、风险防控等独立模块 ，支持按需迭代升级；其四 ，数据上打好基础，建立符合监管要求、贴合自身实际的数据标准与管理体系 。
策略三：场景驱动——不盲目跟风 ，聚焦真实痛点。中小银行的AI转型应从具体的业务场景出发 ，以“以用带建 ”的模式推进 。其一，聚焦营销效率 。例如 ，海门农商银行的“理财营销助手 ”完成单客户全维度数据分析仅需40至60秒 ，替代了重复性、机械化的人工数据工作，让一线人员集中精力深耕客户经营；其二 ，聚焦客户服务。例如 ，南通农商银行在企业微信端搭建“零售业务AI小助手”知识库，实现零售业务“全场景”覆盖；其三，聚焦小微金融 。例如 ，江南农商银行自主研发“金桥寻客 ”与“金桥访客 ”两大AI工具 ，解决小微企业金融服务拓客盲目低效 、信息碎片化等痛点 。关键在于：不为了AI而AI，而是让AI解决真实业务痛点。
策略四：组织保障——一把手工程 ，小步快跑 。战略站位方面 ，数字金融建设需要“一把手”工程的战略站位；人才借力方面，借助合作机构或省联社提供的培训支持 ，弥补自身人才短板；合作共赢方面 ，积极借助金融科技公司 、行业平台及大型银行输出的技术解决方案，将有限资源集中于自身最擅长的业务创新环节 。要避免盲目跟风 ，“小步快跑 ”来实现长期胜出。
“AI时代 ，中小机构的财富管理之路，不是与大行比拼‘算力’和‘底座’ ，而是在生态中找到自己的精准生态位 。 ”杨再平强调 ，AI不会让中小机构消失，但会加速分化 。
他指出，只有那些能够清晰定义自身特色、精准选取 应用场景 、灵活借力外部生态的机构 ，将在人机协同的新格局中找到属于自己的增长空间。正如业界所共识的——未来无论经历何种技术变迁 ，只有具备特色的中小机构才能生存下来。
银保合作战略地位正在全面重估，双方正从“切蛋糕”走向“做蛋糕 ”
银行 、保险在财富业务上 ，既有客户资源共享的合作空间 ，又存在客户资产配置、长期资金市场等竞争关系 。
谈及两者在财富管理领域的竞合关系，杨再平指出 ，其本质是客户入口 、产品供给与渠道能力的深度交织 。其中 ，银行掌握客户流量与账户体系，保险拥有长期资金管理与风险保障的独特能力。
那么 ，应如何平衡二者之间的关系？杨再平认为 ，平衡的关键在于，在合规框架内 ，以客户需求为圆心 ，画好“协同 ”与“竞争”的边界 。
“竞合关系的实质在于‘谁在争什么 、谁离不开谁’ 。 ”他指出，竞争的一面主要体现在客户资产配置的此消彼长。市场利率持续下行背景下，保险产品因具有提前锁定长期收益的特性成为市场宠儿 。
数据显示 ，2026年一季度 ，理财存续规模减少超1.3万亿元，而保险业保费收入同比增长6.2% ，人身险保费收入增幅达7.89% 。
杨再平表示 ，分红险凭借“保底利率+浮动分红 ”模式快速崛起，精准切中居民“稳健+略高收益”的诉求。银行在“开门红 ”阶段甚至主动将营销重点放在销售佣金率更高的分红险上 ，而非理财产品——这本身就是银行在自家产品与代销产品之间的竞争选取 。
另外 ，竞争的另一面则表现在长期资金市场的争夺上 。他表示，银行积极入局企业年金市场 ，要求养老金融部门年内实现受托管理业务规模与客户数翻倍增长。养老险公司因此感受到压力 ，双方在养老金托管、个人养老金账户 、企业年金受托管理等赛道正面交锋 。
与此同时，杨再平指出 ，两者协同的一面则更为深厚 ，主要是渠道与产品的互补 。其中，银行拥有覆盖城乡的庞大网点网络和深厚的客户基础，保险公司则在寿险 、健康险、年金险等领域拥有专业产品开发与精算风控能力。二者结合 ，才能为客户提供覆盖全生命周期的一站式综合金融服务。
“2025年 ，代销保险已成为银行财富管理业务的重要组成，部分银行保险业务收入增长超50% 。银行从传统存贷机构向综合财富管理平台转型 ，保险代销已成为非利息收入的重要增长引擎 。 ”杨再平强调 ，银保合作的战略地位正在全面重估，双方正从“切蛋糕”走向“做蛋糕”。
在他看来 ，银行与保险竞合边界的平衡需要遵循三项原则：
一是以客户需求为标尺 ，而非以机构利益为优先 。竞争与协同的边界不应由机构单方面划定，而应回归客户需求本身 。银行与保险在客户群体 、服务场景和风险保障方面具有天然互补性。银行应当坚持“了解产品 ”和“了解客户 ”的经营理念 ，向客户销售与其风险承受能力相匹配的金融产品 ，而非简单追求佣金更高的产品 。当分红险的销售佣金高于理财产品时，银行若仅因佣金差异而向稳健型客户力推分红险 ，就模糊了竞争与协同的健康边界 。
二是分层协作 ，即大众客户靠标准化协同，高净值客户靠深度共创。大众客群方面，以银行网点为载体 ，通过标准化产品引入和场景化服务实现协同 。例如 ，邮储银行福建省分行与中邮保险共建“健康驿站”，以网点为载体构建“金融+健康 ”综合场景 。
高净值客群方面 ，走向更深度的生态共建。例如 ，华夏银行与中荷人寿签署战略合作协议，在合规前提下探索系统对接与数据智能应用 ，打造智慧化 、场景化的协同服务新模式 。宁波银行联合信托、保险、养老社区打造“银行+信托+保险+养老社区 ”四位一体模式 。
养老金融领域方面 ，银行做客户入口和资金归集，信托做架构设计和资产管理 ，保险做支付杠杆和风险兜底 ，养老社区做服务落地——各方各司其职，形成生态闭环。
三是从“产品代销”升级为“策略共建 ”。银行财富管理正由代销转向策略共建与品牌共创 ，买方投顾加速落地 ，行业底层逻辑从增收转向留客 。银基合作已转向投研策略深度绑定协同模式 。银行与保险的合作也应超越简单的“卖产品 ”阶段，走向联合产品研发 、客户需求敏捷响应 、系统互联互通等更深层次的协同。
